MES 實施之難（2）——實施篇！

本文是MES實施系列文章第二篇，第一篇《MES實施之難，首在選型》可點擊回顧。筆者講解了MES選型過程中需要考慮的各方面問題。歸納下來有以下幾點：

 

① 建立良好的MES選型小組

首先高層必須參與并給予足夠重視，最好由制造總監(jiān)親自掛帥，業(yè)務(wù)各部分（計劃、倉庫、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備等）相關(guān)負責人全程跟蹤，同時得到行業(yè)資深顧問支持。構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)”-“執(zhí)行”-“顧問”三級助推機制，確保MES選型順利成功。

 

② 練內(nèi)功，明需求

理順自身制造過程關(guān)系，加深對MES的認識，為MES選型和實施打好基礎(chǔ)?？煞譃槿椆ぷ髡归_：①構(gòu)建精益化的制造流程；②理解MES作用；③知道自己想要什么?？偨Y(jié)下來即為三字訣——“理業(yè)務(wù)，提認知，明需求”。

 

③ 制定合理的MES實施規(guī)劃

不貪多，不貪功、不貪快。腳踏實地，一步一個腳印地往前推進MES。

 

④ 了解MES供應(yīng)商和產(chǎn)品

通過對行業(yè)、產(chǎn)品、團隊和POC的“四看”，從內(nèi)到外徹底了解供應(yīng)商和產(chǎn)品。知己知彼，方能運籌帷幄，成竹在胸。

選型之后，下一步工作難點在實施。

 

MES的實施涉及到生產(chǎn)、工藝、計劃、質(zhì)量、設(shè)備、倉庫等多個部門，之間關(guān)系千頭萬緒，業(yè)務(wù)流程相互耦合，各部門需求眾口難調(diào)。筆者自2003年從事MES行業(yè)伊始，首先接觸的便是實施，深知其中之復(fù)雜，因此才有撰寫本文的沖動。

 

本文作為系列文章第二篇，主要從筆者的項目管理、項目實施經(jīng)驗出發(fā)，分MES的實施動機、MES的實施及團隊、MES標準TO-BE流程構(gòu)建、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化方案編寫幾個方面，依次講解實施過程中的難點和關(guān)鍵點，為MES項目順利實施保駕護航。

 

 

1

明目標，樹立正確的MES實施動機

 

 

在討論MES項目實施前，我們可以先看看客戶企業(yè)為什么要上MES，了解客戶企業(yè)上MES的動機和目的。從筆者的項目經(jīng)歷出發(fā)，客戶企業(yè)上MES的動機主要有以下幾種：

 

1） 制造企業(yè)屬于OEM性質(zhì)，為了迎合客戶的要求，提出上MES需求；

2） 企業(yè)為了響應(yīng)國家智能制造政策，提出上MES需求；

3） 集團內(nèi)部或企業(yè)與企業(yè)間的攀比，提出上MES需求；

4） 集團強制要求子公司上MES，提出上MES需求；

5） 目前制造企業(yè)部門之間的銜接、管理、制造業(yè)務(wù)流程已經(jīng)明顯不適合企業(yè)發(fā)展，提出上MES需求。

 

其中，前面四種動機容易失敗，原因是他們違反了MES的實施原則。MES是車間自動化、車間業(yè)務(wù)管理、部門間協(xié)同發(fā)展到一定階段后的自然需求。此時，原有的車間管理手段、部門間協(xié)同方式已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，需要進一步深化管控車間的數(shù)據(jù)、信息、流程和協(xié)同。這是推動企業(yè)去上MES的主要原因，決定著企業(yè)上MES的趨向。而前四種動機要么作用時間有限，要么推動力有限，一旦遇到阻力（如用戶不支持，流程理不出來，OEM客戶要求變化等），就很難推動企業(yè)繼續(xù)上MES，也就容易失敗了。

 

2

搭團隊，明確雙方職責，定好KPI

 

 

MES 實施是雙方的事情，甲乙雙方都需要搭建團隊，明確項目經(jīng)理職責及KPI 考核方式。甲方的團隊角色主要包括制造總監(jiān)、項目經(jīng)理、各個使用部門的LEADER；乙方的項目團隊包括項目經(jīng)理、顧問、開發(fā)LEADER、實施工程師。

 

項目團隊中的項目經(jīng)理非常關(guān)鍵需要全身心的投入，尤其是甲方的項目經(jīng)理，一定要保證前期基本全程參與。由于大多數(shù)甲方的項目經(jīng)理都身兼數(shù)職，任務(wù)多，工作強度大，辛苦不言而喻。因此，需要制定合適的KPI 考核方式和獎賞機制，一方面激發(fā)項目經(jīng)理和項目團隊的工作熱情，另一方面考核項目進展，及時發(fā)現(xiàn)問題。筆者曾在一家中字頭的國企擔任MES 實施顧問，項目實施時，由于制定了細致有效的KPI 考核方案，項目經(jīng)理白天全身心投入MES 項目，晚上加班完成自己的本職工作。最后這位項目經(jīng)理因表現(xiàn)優(yōu)異，在預(yù)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成項目，榮升為制造部主任。

3

排業(yè)務(wù)，構(gòu)建制造企業(yè)的標準TO-BE 流程

實現(xiàn)精益、協(xié)同制造

 

 

3.1. 為什么要構(gòu)建TO-BE 流程

 

構(gòu)建TO-BE 流程的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)精益制造、協(xié)同制造。一般MES 項目在選型結(jié)束、同供應(yīng)商簽訂合同時，甲乙雙方同時會簽訂SOW（工作說明書，Statement of Work）。但是，SOW 中的功能范圍界定只是簡單的描述MES 功能點，沒有描述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也沒有列出業(yè)務(wù)流程，僅僅靠這個SOW 是無法下手進行MES 實施落地的。即使實施了，由于MES涉及到計劃、倉庫、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備等不同部門間的協(xié)同，如果沒有標準的TO-BE流程去規(guī)劃，產(chǎn)生的效果也可想而知。舉兩個例子：

 

1）物料配送

物料配送涉及倉庫和生產(chǎn)之間的協(xié)同，如何進行物料配送、每次送多少、按照什么標準來送，都涉及部門與部門之間的操作便利性，和部門間的利益考量。生產(chǎn)部門不希望一次性配送，我需要多少送多少，不然物料堆滿線邊容易損失；倉庫部門希望方便，一次性送到，盡量減少配送工作量。這就需要事前討論、規(guī)劃好配送流程。

 

2）ECN 工程變更（Engineering Change Notice）

ECN 涉及到計劃、倉庫、生產(chǎn)的協(xié)同。例如，當M-BOM 發(fā)生變更時，目前在制的工單是繼續(xù)做，還是關(guān)掉？如何關(guān)？關(guān)掉后物料怎么退回倉庫，制成品怎么處理？這些也需要討論規(guī)劃好。ECN 變更時的流程走向?qū)嶋H上也是MES 要去解決的問題，如果這個流程都沒有，何談MES 實施落地。

 

那么這些協(xié)同由誰來定呢？就是由標準TO-BE 流程來定。標準TO-BE 流程由一系列子流程組成。以電子行業(yè)為例，包含5個子流程：

TO-BE 流程清晰的描繪了未來打算怎么做。通過構(gòu)建TO-BE 流程，明確并制定計劃、倉庫、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、設(shè)備等不同部門的業(yè)務(wù)流程，同時定義各部門之間協(xié)同制造的方法和標準，進而形成MES 需求計劃書，得到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化方案。有了這些，MES 才能真正開始實施。否則就像例子中所講，容易實施不下去。

 

3.2. 如何構(gòu)建標準TO-BE流程

 

首先，TO-BE流程是需要一個團隊來構(gòu)建的。它由專業(yè)顧問、制造總監(jiān)、質(zhì)量經(jīng)理、工藝經(jīng)理、計劃經(jīng)理、倉庫經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的實際情況共同推進，充分梳理本企業(yè)制造執(zhí)行業(yè)務(wù)和協(xié)同制造關(guān)系后得出的。如果有必要，可以單獨進行一個咨詢項目，邀請行業(yè)專家輔助梳理。筆者2014年初做某工廠MES項目，客戶企業(yè)選型選了韓國一MES產(chǎn)品。構(gòu)建標準TO-BE流程時，筆者和韓國MES顧問專家、客戶企業(yè)的制造總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)以及工藝部門整整花了3個月時間，構(gòu)建了全部TO-BE標準流程，為后續(xù)成功實施MES奠定了良好基礎(chǔ)。

 

面向各業(yè)務(wù)部門協(xié)同構(gòu)建TO-BE流程一般包括業(yè)務(wù)相關(guān)的多個主題，由于篇幅的原因，這里只能粗粗的描述。筆者還是從實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)來描述這一過程。以下以電子組裝行業(yè)為例：

 

1）TO-BE Process Design - Order Process

Order Process詳細描繪了車間工單處理的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括同ERP系統(tǒng)的對接、工單下達、工單執(zhí)行、報工等。

訂單流程的關(guān)鍵點有：工單釋放、生產(chǎn)訂單變更管理、缺料開工訂單管理。

 

① 工單釋放。描述清楚車間如何獲得工單，作業(yè)指示如何下達，涉及哪幾個部門、哪幾個系統(tǒng)，出了問題如何回退等。

 

② 生產(chǎn)訂單變更管理。描述清楚訂單變更的簽核流程，以及車間在變更訂單時需要采取的動作。

 

③ 缺料開工訂單管理。針對缺料開工的訂單，描述清楚如何簽核、如何開始、如何補料、補料后如何更改為常規(guī)訂單等。

 

以工單釋放為例，標準TO-BE流程的構(gòu)建過程如下：

 

① 準備工作：理清工單管理的相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

 

② 定義TO-BE流程的輸入輸出；

 

③ 繪制工單處理的業(yè)務(wù)流程，注意指出業(yè)務(wù)流程涉及的各個部門、工作內(nèi)容和相互間關(guān)系；

④ 根據(jù)標準TO-BE流程拆分出系統(tǒng)功能明細。

 

圖：工單釋放：對于計劃已確定的生產(chǎn)訂單的作業(yè)指示及準備流程

2）TO-BE Process Design - Material Management Process

 

Material Management Process詳細描繪了車間物料配送與消耗的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括物料入庫、IQC及缺陷記錄、物料配送、扣料、退料等。

物料管理流程的關(guān)鍵點有：物料配送、物料點收、檢驗、入庫、物料配送。

 

① 物料配送。描述清楚如何形成物料采購計劃、如何生成外協(xié)物料配送通知、IQC及缺陷記錄、如何入庫、如何配送到線邊倉等。

 

② 物料點收、檢驗、入庫管理流程。描述清楚物料如何清點、IQC及不合格品處理、補貨、入庫、二次包裝與內(nèi)部標簽管理等。

 

③ 物料配送流程。描述清楚如何根據(jù)訂單生成撿料單、物料配送、線邊倉接收等流程。

 

3）TO-BE Process Design - Quality Process

Quality Process詳細描繪了車間質(zhì)量管理的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括檢驗、異常管理、質(zhì)量追溯等。

質(zhì)量流程的關(guān)鍵點有：首檢&過程檢&出廠檢。

 

① 首檢&過程檢&出廠檢。描述清楚車間如何選擇工單進行檢查、不合格品處理、QC合格證管控等。

 

4）TO-BE Process Design - Manufacture Process

Manufacture Process詳細描繪了車間制造流程，梳理出符合現(xiàn)場業(yè)務(wù)和作業(yè)人員作業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)運營流程，包括作業(yè)執(zhí)行、過程管控、數(shù)據(jù)采集、班次管理、工藝/配方管理等。

制造流程的關(guān)鍵點有：作業(yè)執(zhí)行、數(shù)據(jù)采集。

 

① 作業(yè)執(zhí)行。描述清楚車間執(zhí)行工單的過程，如何過站，如何鎖定，如何分批合批等。注意，一定要通過系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)。

 

② 數(shù)據(jù)采集。描述清楚車間工程數(shù)據(jù)采集的過程，采集哪些設(shè)備的哪些數(shù)據(jù)，采集頻率，采集方式，數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)流程等。

 

5）TO-BE Process Design – ECN Process

ECN Process詳細描繪了發(fā)生工程變更時如何處理的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括變更簽核、變更發(fā)布與通知、變更執(zhí)行等。

 

圖：工程變更管理 工程變更的執(zhí)行（ECN管理）

工程變更管理流程的關(guān)鍵點有：訂單變更處理。

 

① 訂單變更處理。描述清楚發(fā)生變更時，工單如何處理、物料如何處理等。

 

 

4

理流程

導(dǎo)出適合的、有效的MES需求

 

 

構(gòu)建標準TO-BE流程的最大意義在于通過TO-BE流程，導(dǎo)出適合的、貼近企業(yè)的MES需求計劃書。通過TO-BE流程梳理，結(jié)合簽訂合同時簽署的SOW，制造總監(jiān)、專業(yè)顧問、甲乙雙方的項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點、業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建有效的、適合企業(yè)的、專業(yè)的需求書。需求不要貪圖大而全，有些功能做了也未必真正能用起來，還是要從TO-BE流程出發(fā)，找到真正適合自己的，有效的需求。不切合實際的需求不要；不是MES真正需求的不要；雖能實現(xiàn)，但拖累進度、達不到項目規(guī)定上線時間的需求也不要。需求定好了，MES實施就有根有據(jù)，也能準確的預(yù)估風(fēng)險。

 

構(gòu)建好的MES需求計劃書務(wù)必要雙方負責人簽字確認，確保MES需求計劃書穩(wěn)定、持久、可靠，不受到各種外界因素干擾。一份穩(wěn)定的MES需求計劃書有助于項目推進，減少實施風(fēng)險。

 

 

5

定數(shù)據(jù)

整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化概要方案

 

 

在TO-BE流程及需求計劃書基礎(chǔ)上，整理并確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化概要方案。經(jīng)過TO-BE流程梳理后，客戶企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)MES基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如車間、工序、產(chǎn)品、物料、BOM、Deffect Code等，在ERP或PLM中有但顆粒度不夠細化，或者干脆不存在。這時候需要考慮從來源整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源包括ERP、PLM、CAPP等現(xiàn)有系統(tǒng)和歷史檔案。針對不同的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身具體情況，使用不同的標準化方案進行管理，導(dǎo)出最有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準化方案如下表所示。

6

寫在最后的話

 

 

筆者從2003年開始，實施過電子組裝、汽車零配件、機加工、半導(dǎo)體封測、醫(yī)療器械等多個行業(yè)的MES。有些項目順利，有些項目失敗，有些項目走過很多彎路。筆者想說，MES失敗的原因非常之多，業(yè)務(wù)、流程、協(xié)同、功能、需求……都有可能導(dǎo)致MES實施失敗。但任何項目的失敗都不是單方面的，歸根結(jié)底還是甲乙雙方共同的原因?qū)е率?。筆者希望本文中總結(jié)的一些經(jīng)驗做法，不管對甲方還是乙方都有一些啟發(fā)和幫助，雙方相互理解，相互配合，共同把MES項目實施好。